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株式会社ワンライトの代表の高谷一光です
今回、 私が実践の中で作り上げた「営業改革虎の巻」を全て公開させていただきます。
この「 営業改革 虎の巻は、
技術力と製品には自信があるのだが、
営業力が弱いので売上が伸びない・・・
コンサルタント会社に多額のコストを投資し営業改革を試みたが、
実践的行動ができていない・・・
時代の変化にスピーディーに対応できるよう、
柔軟に対応できる営業組織に改革したい・・ 等々 、、、
営業改革に対するニーズをお持ちの社長様又幹部の皆さまへの「営業改革虎の巻」です。
社、 多々ある企業のケース：
「当社の営業がスムーズにいかないのは、
営業第何々部の何々部長の能力が無いからだ、、等々」
自社営業の伸び悩みの原因を組織の“一個人”のせいにする会社の多い事に
非常に驚かされます。
そして売上不振の原因を他責にすることによってその責任が不明確となり長期に渡り
その状況が継続し、日々同じ行動又結果が続く企業が多々あります。
＝＞営業の不振を一個人等の「人」の責任にせず、
「環境」すなわち何故不振の状況は発生しているのか、
又、どの様な環境によりその状況が発生しているのかに
注視をすることが解決への近道です。
■■目次■■＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「勝てる営業構築と運営フロー」の8ステップ
＜１＞ ステップ１．目標の設定
＜２＞ ステップ２．勝てる戦略の策定
＜３＞ ステップ３．勝てる戦術の策定
＜４＞ ステップ１〜３完遂のために
＜５＞ ステップ４．勝てる組織の構築
＜６＞ ステップ５．各組織構成部門の責務と役割分担
＜７＞ ステップ６．構成スタッフの職務とサポート
＜８＞ ステップ７．日々のセールス活動運営と
管理システムの確立
＜９＞ ステップ８．評価制度
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＜１＞ ステップ１ 目標設定
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━多々ある企業のケース：
「当社の営業は、目標に対する達成への意欲が無い、、等々」
このケースも、他責、すなわち営業セクションのメンバーに意欲が無い。その為どんな目標を与えても同じである。ゆえに会社の単なる期待値「前年比１３０％、、、等々」が目標として設定されている企業が多々あります。もちろんその目標は営業全員が理解し共有化はできないため、実際は目標の無い営業を実施している企業が多々あります。
全員が理解し共有化できる明確な目標の設定が第一ステップとなります。
世界制覇をするスポーツチーム同様、勝てる営業構築においても、全員が明確に理解し又共有化し一丸となって達成にトライする又トライさせられる目標の設定が必要です。
ただ単なる「目標は、前年比１１５％以上」では、決して全員が理解し共有化できる目標とはなりません。
正しい目標とはどのような目標でしょう？
＊正確な目標は＝SMART（Specific , Measurable , Achievable , Rationale , Timing） ＝具測達一（具体的、測定可能、達成可能、一貫性） 以上の原則に基づく目標です。
１ ）具体的
いつ、どこで、だれが、何を、どのように
期間は、どの業態・顧客で、どのセクションが、どの商品を、どのように。
２）測定可能
常にそのプログレス・進捗は理解でき対策をうてる状況でなければなりません。
３） 達成が可能
市場の状況から達成可能でなければなりません。
それは、何をすれば達成せきるか明確でなければなりません。
例えば：現状のどこのどの商品の配荷率を何％（どの店に新規に）アップする
ことによって目標を達成が可能となる
４） 一貫性がある
会社トータル等の方向性と一貫性する目標でなければなりません。
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＜２.＞ ステップ２．勝てる戦略の策定
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多々ある企業のケース：
「当社の営業は、会社の戦略と異なる全くバラバラの営業活動 をしている。自分の行きやすい顧客を訪問し又売りやすい
商品を売る、全く会社の戦略を理解していない、、等々」
この場合も基本的に他責ですが、営業が戦略どおりに実行しない。
それは
１． 戦略が複雑で営業が理解できない。
２． 戦略が基本的に不明確でどのように行動していいか理解できない。
３． 戦略自体が戦略で無い。
４． 戦略は正しく理解できるが共有化できるフローがない。
等々、様々な要因が考えられます。
答はどうであれ、戦略とはシンプルで解りやすく全員が共有化でき又実行できる
ものでなければいけません。
正確な戦略を下記事項に則し策定しましょう。
正確な戦略とは＝自社の力をどこに集中化し、どのように配分し、いつ実施するのか。 以上の 集中・配分・タイミングが明確である目標です。
又、それはシンプルであり全員が共有化でき又実行できるものでなければなりません。
１． 集中
どの商品、どの業態・チャネル・顧客に集中化するのか。
又、集中化とは逆に切り捨てる商品・業態・チャネル・顧客が発生します。
一時的な売上ダウンを恐れ、真の集中化ができない状況で会社の戦略と誤った設定により、営業が理解し共有化できない企業が本当に多く見かれられます。
２． 配分
集中化したものに 人・物・予算・情報・時間 をどう配分するのか。
集中化と同時に、集中するものに対する会社の資源の配分の正確な構築が
重要となります。
３． タイミング
いつ実行するのか。
市場・競合他の状況を鑑み、その戦略をいつ実行するなかを明確にする。
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＜３.＞ ステップ３．勝てる戦術の策定
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多々ある企業のケース：
「会社の戦略としてどの顧客に集中化する等を明確にしている
のだが、当社の営業は各人の行きやすい顧客へ行き売りやす い商品を売る。目標・戦略に従い戦術が実行されていない、 、、等々」
先ず、「戦術」とは「見えるもの」です。すなわち、戦略が明確になりそれを実行する
戦術は見えるものであり全員が同じ見える戦術を実行しなければなりません。
その為、上記の多々ある企業のケースでの「目標・戦略に従い戦術が実行されていない」のではなく戦術が明確に見えていないのです。だから営業は戦術を実行できないのです。
勝てる戦術は＝市場（商品・消費者・その他トレード）の現状とニーズに基づき設定され
それは、効果的であり又効率的でなければなりません。
又、それは、戦術自体が明確に見えるものでなければいけません。
又、見える戦術の進捗状況を常に明確に理解し修正できなければ
なりません。
例えば、市場・顧客のトレンドから発生するニーズ、流通網からのニーズ、顧客との
媒体となりうる場所からのニーズ等を把握・分析し、実践できる見える戦術の策定
が必要となります。
上記に基づく見える戦術は、率先し正しく実行させ、又その進捗状況を常に理解し必要であれば修正するリーダーが必要です。そのリーダーは、営業メンバー全員のそれまでの行動パターンをその戦術を正確に実行する行動パターンへ徹底させ、管理し、継続的に実行させるのです。
戦術も前項の目標設定の基本（具体的、測定可能、達成可能、一貫性がある）となる
１． 具体的であり
２． 実行状況を把握し管理でき
３． 実行できる戦術であり
４． 戦略と一貫性がある戦術である
以上のの事が必須条件となります。
目標・戦略を策定しそれを実行する戦術は、以上の各基本を有し、リーダーが率先実行し、進捗状況表などをつくり管理できうる見える戦術であるかを確認することが必要です。
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＜４＞ ステップ１〜３完遂のために
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企業の根幹をなすこの目標・戦略・戦術の策定は次のステップにより現状を
把握し分析することが必要となります。
１)SWOT分析
自社、他社、市場のSWOT（強み、弱み、機械、脅威）を分析し理解する。
２)ﾋﾞｼﾞﾈｽ実績の把握と分析
「現状どこでどれぐらい売れているのか？又、市場全体の買場からみて正しいのか？」
ビジネスウェートを把握―＞チャネル別（メーカー、卸、小売他）、
商品別ｻｲｽﾞ別（ｱｲﾃﾑ、ｻｲｽﾞ他） パレートの法則、デシル分析他
上記の市場全体・他社を理解し比較分析する。
３)商品の配荷・定番・価格・販促（自社・顧客）の状況を理解
−＞自社 （全体、ﾁｬﾈﾙ別）
−＞市場＆他社 （全体、ﾁｬﾈﾙ別）
４)業態・チャネル別の将来ﾋﾞｼﾞﾈｽ予想（仮説）
業態/チャネルの市場性（現状ビジネスウェート・将来性）からシェアー分析
市場予想と自社の現状を分析し、自社の将来のあるべき姿を把握し確立する。
５)チャネル別顧客のニーズを把握する。
以上１)〜５)の把握・分析をもとに、目標・戦略・戦術を策定する。
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＜５＞ ステップ４ 勝てる組織の構築
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多々ある企業のケース：
「目標・戦略・戦術を明確化し組織を構築しのだが、
確実な顧客フォロー等の訪問活動ができていない
、、、等々」
目標・戦略を設定し見える戦術を実行するにあたり、それを管理するリーダーが
必ず必要と記してきました。
そのリーダーは、営業メンバー全員のそれまでの行動パターンをその戦術を正確に
実行する行動パターンへ徹底させ、管理し、継続的に実行させるのです。
すなわち、その為には勝てる組織の構築が必須事項となってくるわけです。
見える戦術の実行に向け、
１．顧客を知る。
２．効果・効率の基、どの顧客をどの頻度で訪問し、何を実行するのかを知る。
３．２番から算出される
＊ 顧客数 × 訪問頻度 ＝訪問必要数
＊ 顧客訪問に必要な時間
＊ その他、活動必要事項
４．３番から鑑み
＊ 顧客をカバーする組織又営業全般の組織をどうするか。
（エリア別、縦割り、横割り等）
＊ 顧客カバーを鑑み、リーダーは何人、又各セクションのメンバーは何人
必要なのか。
以上の手順を基本に組織の構築をする必要があります。
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＜６＞ ステップ５．各組織構成部門の責務と役割分担
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多々ある企業のケース：
「組織は構築したが、組織を構築する各部門がその責務と
役割を理解していない。 その為、各部門又各セクション での単独の行動となり組織としての意味を持っていない
、、、。」
効果・効率的「勝てる組織」を構築しても、
１． その組織を構成する各部門がどのような機能を要求されるのか。
２． そのそれぞれの部門（機能）は、全体の組織を効果・効率的に運営するための
どのような要素となるのか。
３． 各部門又部門長の責務と役割分担を確実に理解させると同時に合意をさせる。
以上の３点を確実に実行しなければなりません。
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＜７＞ ステップ６．構成スタッフへの職務の割り振り
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多々ある企業のケース：
「組織構築しスタートしたが、実行部隊であるスタッフが
単独的に業務を進め、組織化してない。又、モチベーション を持って活動していない、、、。」
組織、部門、部門長の責務と役割分担が完了し次のステップは、
各部門の構成スタッフに対し
１．各スタッフに個々の職務内容を明確に理解させ又合意を得る。
２．各職務を各スタッフに割振り責任を明確にする。
３．トレーニング計画・スタッフローテーション計画を組み合わせ、職務に対する
コミットメントのみでなく各スタッフのモチベーションを高揚させ、全員参画
意識を高める。
このステップでは以上の3件の確実な実行が「キー」となります。
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＜８＞ 日々のセールス活動運営と管理システムの確立
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多々ある企業のケース：
「日々のセールス活動に対するサポート管理システムが弱く、
セールス活動のレベルが高まっていかない、、、。」
日々のセールス活動がスタートすると、様々な課題が発生します。又、その課題を
スピーディーに解決し実行するサポートし管理するシステムが必要です。
セールスは、日々顧客への訪問又商談において様々な状況に直面し解決し売上拡大を
する責任があります。
その日々の活動をバックアップすると共に活動のレベルを高めるシステムの構築が
キーとなります。
サポート事項として
１． インターナル（社内的）事項として
顧客リスト・顧客の棲み分け・訪問計画管理・必要DATA管理
・予算の振分けと管理他
２． エクスターナル（社外的）事項として
効果的プロモーションによるサポート他
その他、営業の日々の活動を社内・社外的にサポートするシステムの構築が
必要となります。
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＜９＞ 評価制度
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多々ある企業のケース：
「各スタッフに対する評価が明確に行われていない。
その為、やってもやらなくても同じ的なネガティブな
考えに陥り、目標に対する達成意欲が低く
モチベーションが感じられない、、、。」
最終的にスタッフのやる気を高揚させるものは正しい評価制度です。
しかし、企業によっては低い評価を付けることによりそのスタッフのやる気が
低下するのを恐れ、ほぼ全員がアベレージ等の評価とする企業があります。
これは、最もスタッフのやる気を低下させビジネス拡大への大きなマイナス要素と
なります。正しい評価は、真にスタッフにやる気を高揚させる大きな武器なのです。
但し、
１． 評価期間の目標が明確であること。
＊それは、現在どのような課題があり、それをどのように変えれば評価されるのか。 ＊目標は、出来る限り数値化する。
例：「よりミスを減らす。」ではなく「月一回以上のミスをしない。」等
２．目標設定は、本人と上長と話し合い相互に合意し決定する。
３．評価期間中に、必ず進捗状況を確認するミーティングを定期的に行う。
４．最終評価をする時は、上記事項に基づき評価の根拠と今後の目標を
確実に確認しあう。
以上の評価事項を正しく実施する事により、本人の現状・課題の解決により
個人の知識・技術を高め次の目標に向かうやる気を高める大きな武器として
活用する評価制度のシステム構築が必要となります。
＜終わりに＞
今回の「営業改革虎の巻」は、皆様企業経営者の方々は既に充分ご理解し実践して
おられる内容であると思います。但し、その中で１％の部分においても今回の
「営業改革虎の巻」がご活用できる事項があれば幸いと考えております。
繰り返しとなりますが、当社は、様々な企業でその営業部門の責任者として
営業改革を実践し多くの実績を残したメンバーの軍団です。
その成功体験を基に「勝てる営業構築と運営フロー」のヒント集としてこの
「 「営業改革虎の巻」を作成しました。
通常のコンサルタント会社と異なり、実際の営業改革を実践する中から
今回の「営業改革虎の巻」を作成しました。
今回の「虎の巻」を活用し御社営業改革を実践する場合には、様々なご不明点又
より実践の中での詳細なご質問があると考えます。
実践面に関するお問い合わせは当社までご遠慮なくお申し付け下さい。
皆さまのご健勝を心より願っております。
株式会社 ワンライト 代表取締役 高谷 一光
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